21CTO导读：有些技术人困惑，当公司业务下降的时候，该如何管理好团队？
IT从业20多年，却发现技术圈变化太快，自己这个“老前辈”反而越来越不会做技术了……从大厂出来，几次创业，随着角色的变化，如何在创业公司带团队、落地管理成为首要问题……

 


 
 
4月20日，十几位带着困惑而来的CTO、技术负责人聚到一起，倾听嘉云数据技术部负责人马金金的《如何做好一个初级CTO》的主题分享，也相互交流管理上的问题和心得。
 
不管你已经成为技术管理者或是仍在一线战斗，听一听其他人对于技术管理的心得，总是没错的

 
而以下是场主的整理，希望对你有帮助啊~~
 
 
嘉宾介绍
 
马金金：嘉云数据技术部负责人，前阿里巴巴天猫商品平台技术负责人。
阿里巴巴7年工作经验，见证天猫从0到1，如今加入创业公司1年，管理团队从40多人到110多人。
 
初入公司如何快速落地
 
“
小公司创业别讲梦想，招聘是常态。
 
”
 
初入公司，做什么？怎么落地？马金金的答案是：从问题驱动。去到一家新公司，首先要知道现在技术团队的问题是什么？梳理清楚围绕技术、业务和人3大维度的问题是关键。
 
如何梳理与解决？
技术，尤其是电商公司的技术问题不外乎3点：系统、支撑、业务。
 

组织问题，也就是人的问题。
 
所有人的认知是否在同一条线上，人的能力是否达到工作要求，目标是否统一等都是衡量团队中的“人”是否存在问题的关键指标。此外，说到人的问题还往往涉及到招聘，当CTO把人的问题都罗列出来以后，就可以拿现状分析和数据跟CEO沟通，申请Head Count。
 
业务结构
 
只要解决当下问题，发现未来问题，那么初入公司的落地就不成问题了。
 
技术和业务的平衡之道
 
偶尔，会有技术人问：技术要走在业务的前面吗？
 
马金金认为，当你梳理好公司存在的问题后，并不建议先搞技术，技术和业务要达成平衡，甚至技术要稍微落后一点点。因为这时候提升人效要比重构系统重要得多。
 
这也不难理解，电商公司的的渠道路径往往是运营驱动—>产品驱动—>技术驱动。而技术作为横向支持团队的角色，最终意义还是在于业务支撑效率。
 
其次，技术思维一定要有，但不能非黑即白，尤其是创业公司的技术不必要追求完美，开着飞机换引擎的状态反而更合适，就让技术跟着运营和产品调整。
 
最后，在业务、产品增长情况下，技术瓶颈是常态。CTO不必为技术瓶颈感到困扰和着急，眼下要做的是解决主要矛盾（业务），而技术内部矛盾反而是次要矛盾，可以延后。而这一点认知，技术团队需要达成一致。
 
做好期望管理：
 
技术在很多人眼里就是贵（技术投入大），多（人多），慢（技术排期），而在对上管理时（向老板汇报），可以有2点参考：
1、用数据沟通，多做对比，简单来说就是别说事，说数据。
2、技术驱动偷摸做，要拿到结果再汇报，多个惊喜。
 
招聘有能力和有经验哪个更重要
 
确定技术和业务平衡的基调后，就是解决问题：人的问题—招聘，那么，招聘有能力和有经验哪个更重要。
 
事实上，这2种人确实都必不可少。首先，我们需要对人员做大概分层：
 

 
10%有经验，30%有能力，60%有态度，而味道不合必须淘汰（传播负面情绪、摸鱼等影响团队的人），可以类比为P7以下要有态度，P7及以上要有能力。
 
因此，作为CTO，会闻味道很重要。譬如此前，马金金面试一个前端，在公司在职人员基本是本科毕业的情况下，对方大四肄业似乎要被卡在学历的门槛外，但最后还是坚持要招这个前端进来。为什么？能力很强，学历可以靠后。
 
团队高执行力
 
组建好团队后，打造团队高执行力就是每个TL的梦寐以求的结果。而怎么实现，马金金表示，要从成长驱动和本能驱动着手。
 
成长驱动可以分解为6点：
 
业务绩效和技术绩效都要有，但要明确技术方向
 
传输面对困难就是成长的开始，面对问题，直面问题，给团队一些信念，也能借事修人
 
适当画饼，从0到1简单，从1到N难
 
精神鼓励，一起成长，一起变得更加优秀
 
不做教练，做领头羊，直接冲锋陷阵
 
告诉大家什么是被鼓励的，什么是会被淘汰
 
总体来说是从团队成员的角度出发，激励并带动他们。而本能驱动，可以理解为每个人的本能都是希望自己变得更优秀，创造和改进技术以提升自我，而管理就是顺应这种本能。
 
Tips：CTO遇到问题千万不要抱怨，你的行为和意志会直接影响到团队。
 
KPI还是OKR
 
业务团队，业务结果OKR，技术结果KPI；
技术团队，业务结果KPI，技术结果OKR；

图：垂直业务、中台和技术的考核思路
 
马金金表示，绩效只是工具，核心在于业务技术分开看，改变做事方式，CTO要学会通过KPI和OKR的区分，激发团队成员的斗志，让他们实现自组织，具备责任感，目标感，实现自我驱动。
 
Tips：作为Leader，对绩效考核要有全局观、可落地、确定性，指标能量化就量化，尤其要以身作则，KPI要做就认真做，不然就别做。

 
团队升级与文化建设
 
团队演进：团队规模不同，管理方式也会不同。
 
10人左右团队：能用DB解决坚决不用技术，缺乏人才储备规范化程度低，技术成本投入很难规模化。
 
这时候，只有全栈工程师唯快不破。
 
50人团队：团队开始有分工但未必有分组，开始关注流程和协同但较简单，自动化程度较低协同较松散
这时候，开始出现明确团队分工和职责。
 
百人规模：业务需求远大于技术资源，人员梯队显性化沟通壁垒出现，技术债凸显技术选型参差不齐。
 
这时候，就需要CTO制定标准、流程和规范，通过技术提升效率。直面问题，解决问题！
 
团队文化
 
此外，CTO需要注意：在任何公开场合，奖惩都需要体现文化，不拘于技术造节、文化墙、1V1沟通等形式，生成自己团队的独有文化，并且让团队文化达到统一。
 
终极tips：
 

作者：场主
来源：养码场

 
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