导读：如果你是工程经理，或者是其它的技术负责人，你应该从内部提拔人才还是从外部聘请人才？在 CTO Craft Con 上，一位演讲者提供了一个思考框架，让两种选择都能够成功。

Octopus Electric Vehicles 公司的 Katherine Spice 在 CTO Craft Con 上发表演讲。照片由 Jennifer Riggins 拍摄。

除非你在一个传统的行业工作，员工等级制度非常明确，否则你可能并不清楚如何在组织内对员工进行晋升。

特别在技术部门，解读这一点可能更加困难，你需要决定是否想尝试成为一名工程经理（EM）或不成为经理而获得晋升——或者如果你干脆听从别人，比如Honeycomb联合创始人Charity Majors 的建议，继续在技术与管理角色之间摇摆不定？

但是，如果你组织的领导者有一项有意义的计划，帮助识别合适的技术人才以担任工程经理职位，情况会是怎样？

如果他们为经理提供适当级别的入职、指导和培训，情况会怎样？如果他们保证，如果开发人员不喜欢担任工程经理，他们可以重返开发人员角色，情况会怎样？

这便是Octopus Electric Vehicles工程主管Katherine Spice在今年 3 月于伦敦举行的CTO Craft Con大会上所阐述的主要内容。她给广大技术管理者提出了一些建议，帮助企业确定人员、文化、交付和技术的正确组合，从而帮助企业大规模地建立工程经理计划。

工程管理职业框架

“如果你要为你的团队创建一个绩效和职业框架，你会怎么做？” Spice 向 CTO Craft Con 的所有观众询问道。“你会从哪里着手？”

随着组织的发展，它可能需要企业会为员工的职业发展制定正式的流程。职业发展始终是技术人才最关心的问题。

Spice 建议，要开始建立自己的职业框架，可以从Monzo 创建的Progression.fyi开始，它汇集了 75 家公司的公共和开源职业框架。

图1 progression.fyi

但 Spice 发现，这些主要由科技企业组成的公司中，只有 9 家拥有工程管理轨道。

“在‘世界最佳公司’的框架中，只有不到 20% 的公司真正认为，工程经理理应得到并需要公司明确的期望和明确的职业发展，”她说。“我个人认为这可能会导致一场危机。”

因为人们不会离开糟糕的工作，而是会离开糟糕的管理者。

此外，许多组织面临着现任工程领导层精疲力竭的风险，因为他们根本无法再与那么多工程师建立联接。当你到达这一点时，真的应该有一条清晰的技术和非技术进步之路。

根据 Spice 个人的实践经验，技术组织内的层次结构大致如下，按照权限降序排列如下：

• 首席技术官（CTO）。
• 副总裁、主任、负责人（Tech VP/Director）。
• 高级工程经理（EM）。
• 工程经理、个人贡献者（IC）。

工程经理和个人贡献者的起点大致相同，但 EM 通常会从回到 IC 和反之亦然中受益——这就是 Majors 所描述的钟摆效应。

Spice 说，较小的公司可能会从 EM 直接跳到 VP 级别，或者从高级 EM 跳到 CTO，但这是一般的轨迹，你负责的人数会随着你在公司中的角色和薪水的增长而增长。

优秀工程经理的 4 个阶段

工程经理的职责因组织机构而有所不同， Spice 将其分为四类：

• 人员：保留、进步、心理安全。
• 文化：协作、流程、学习。
• 交付：速度、发布质量、价值。
• 技术： 可靠性、性能、路线图。

Spice 表示说，这一角色的设置因组织而异，但通常工程经理不会成为技术决策者。这一责任由 EM 的对应人员承担，即高级个人贡献者，如首席工程师或技术主管来担当。

以人为本的工程经理

一些公司的 EM 仅作为人员的管理者工作，这意味着他们负责其管理的工程师的绩效和进步，但不负责团队的技术或产品交付。

Spice 说：“当你的团队变动频繁时，这种架构真的很有用。如果你需要一名工程师在项目之间或团队之间跳槽的灵活性，那么这个人将与他的直线经理保持连续性，这将建立非常大的信任，并且让经理自己管理更多的人员。”

这通常被视为软件代理模式的一部分，其中一些工程经理将负责内部团队成员，而其他工程经理将负责交付，还有一些人将负责与客户合作。

但是，她也警告说，这种以人为中心的工程经理往往缺乏对技术工作的跨组织视角。如果你的开发人员想要学习一些东西，这种只以人为本的角色可能很难帮助他们在组织内找到职业发展的机会。

负责人员和交付

这就是人员/交付的 EM 引人注目的地方，尤其是在企业规模更小的公司中。
Spice 表示，这种人员/交付管理模式明确了谁是绩效的唯一联系人。它还为 EM 提供了管理个人和团队的经验。开发人员知道在哪里以及如何获得反馈，并且有一个关键人物可以帮助他们改善和发展他们的职业生涯。
Spice 说：“如果工程经理有一些经验不足，他们可能会使用一对一的方式了解团队绩效的最新情况，这可能会欠缺一部分能力。一对一的方式仍然应该真正关注个人、他们的职业发展、他们的进步，而团队交付应该通过常规流程、规划、改进、回顾来处理等。无论你的个人惯例是什么，都应该遵守此方式。”
技术工程经理
如果你不负责技术，就很难对交付负责。
Spice说，有时工程经理也负责团队的技术策略。
她说，有了这种角色，能更注重技术性的工程经理形象，“当团队做出决策时，项目经理和产品经理会特别进行功能交付之间的技术权衡对话，并解决技术路线图问题。然后会在团队活动会议时做出更明智的决策。”
Spice 认为，这里面有一个巨大的好处，因为技术决策可以更接近团队和技术本身，这也是所有工程经理都应该是技术人员的重要一个原因。然而，虽然这些经理应该亲自动手，也许也可以帮助完成粘合工作，但他们不应该为关键路径来编写代码。
Spice 说：“当你聘请工程经理，或者与工程经理一起工作时，这一点非常重要，因为他们能够与工程师密切合作，并真正了解工程师每天所经历的事情。
“我不认为工程经理需要能够真正检查工程师编写的代码行。他们当然不需要精通团队使用的每种编程语言。但他们需要能够进行良好、深入的对话，并了解如何在 [pull request] 反复跳转时解除阻碍。”
她还说，只要他们记住自己的主要职责是为那些提供技术的人服务，这种由人员、交付和技术组成的三重模式，对于组织而言，是让 EM 作为技术领导者在公司内部实现长期发展的最佳方式。
“副总裁、总监、首席技术官，我们要对人员、交付和技术负责，”她说。“如果你将项目经理的关注点缩小到人员或人员和交付，他们就无法获得担任这些更高级职位所需的经验。”

工程经理团队的文化力量

当工程经理聚集在一起时，他们就能影响企业里工程部门的文化。
Spice 表示，通过将文化的第四维度添加到 EM 角色中，流程会变得更好，包括：

• 招聘流程。
• 技术最佳实践。
• 例会。
• 团队学习日与午餐学习等。

“他们确实成为了一个重要的衡量因素，”她说，“并且可能开始通过他们不同维度的决定和不同的经验来互相指导或辅导。”

Spice 表示，理想情况下，组织会鼓励全部四个方面的工程经理，但不同的组织往往有不同的 EM 概况。最重要的是明确每个角色的期望，促进协作和跨角色知识共享。

经典的构建与购买决策

组织必须做出决定。要么通过培养具有现有组织领域、技术知识、文化契合度和领导潜力的人才来“培养” EM。要么“购买” EM，通常会在那些能带来新视角的人身上花费更多薪资 — — 但能够花费更少的时间。
Spice 表示，这两种方式都无所谓对错，但是都有利弊。因此，她创建了一个“自建还是购买”工程经理思维框架。
“打造”有潜力的新兴市场
与从外部招聘相比，“构建”模式需要投入更多的时间，但它是保留和培养组织内部人才的成功方法。
“从根本上讲，最重要的是知识，”Spice说。“这些人，你已经非常了解他们。他们非常适应公司文化。他们已经对业务领域和部分（如果不是全部的话），还有技术栈有着很好的了解。
“对于你的组织机构来说，留住人才并让他们担任其他职位，在组织内实现职业发展，这一定是一件非常棒的事情。而且，对于那些人来说，有机会尝试不同的事情，学习不同的东西，也是留住人才的一个非常有价值的方面。”
但你不会希望你的成功工程师在他们不想要的管理职位上失败。Spice 列出了一些绿色信号，表明某些开发人员可能已经准备好走上管理之路：

• 他们积极致力于帮助周围的人。
• 无需提示，他们就在团队仪式上提供了良好、积极、可操作的反馈。
• 他们希望主持仪式。
• 在进行研发故事或任务分解时，他们会简化并快速获得价值。
• 他们以交付为中心。
• 他们与团队或部门之外的人有关系，甚至可能与业务利益相关者有关系。
• 当他们考虑团队将要开展的工作时，他们会考虑业务的目标。

最重要的是，询问该开发人员是否想成为工程经理。你最不想做的事情就是把某人从他们正在帮助成功的团队中带走，然后让他们担任他们讨厌的职位。但有时你需要给一点推动，或者反复地询问。

Spice 建议，让他们更好地获得成功的一个方法是让角色转换可逆。你不应该想让一个人从一个角色的成功转变为另一个角色失败。

“最糟糕的情况是，他们这么做了，但他们讨厌它——而且他们离开公司时也不会告诉你，”Spice说。

因此，请你先进行跟踪试点，让工程师跟踪 EM。她澄清说，不是一对一或私下谈话，但要足以了解工程经理的日常生活。

然后，如果他们想转为 EM 职位，就设定一个试用期——大概是六个月。但如果事情进展不顺利，他们不必离开公司，而是可以重新做回工程师。虽然可能不在同一个团队，但可以保证他们和以前一样的级别和薪水。从之前的团队获得的知识和 EM 经验只会让他们的新工程团队受益。

另一方面，Spice表示，最好不要让应聘者成为现有团队的工程经理。离开他们目前从事的工作实在是太难了，新任工程经理往往最终要同时扮演两个角色。

“如果你不能给他们换一个团队，那就非常非常明确地告诉他们，你不希望他们写代码，”她说。“你也不希望他们解决工程问题。”

为他们提供支持：“考虑创建一个结构，让您现有的一位高级 EM 可以直接向他们下属汇报，并为他们提供发展的空间和范围。”

通过外部招聘实现“购买”

Spice说：“当你从外部招聘人员时，你会带入新鲜的、新的经验和新的活力。老实说，聘请外部人员是一件很棒的事情。你看重的是他们的经验，而招聘流程是关键。”

这种外部流程的最大风险是它们无法奏效。试用期可以在一定程度上缓解这一风险，但在聘用他们之前，她说，要确保这些工程管理候选人在她的四个 EM 象限中接受多次面试。此外，让他们与你的首席工程师或员工工程师进行模拟技术面试，并与项目经理等交付流程中的人员交谈。

所有这些都将有助于降低这一购买决策的风险。

这一招聘流程可能会在前期花费更多资金，而这些跳槽的外部人员的薪水可能比你从内部提拔的工程师更高。不过 Spice 预测，最终你会投入更多时间来指导内部提拔，从而实现收支平衡。

为新 EM 的成功做好准备吧

如果你没有为新任工程经理的成功做好准备，那么自行开发还是购买就毫无意义。这种成功必须是可衡量的。
当然，留存率和进度很重要，但它们如果是滞后指标，往往为时已晚，特别是当新的 EM 步履蹒跚时。
Spice 建议：“寻找表明心理安全的因素，尤其是他们给出的反馈和关于他们的反馈。”询问他们的直接下属的想法，并每周或每两周进行一次团队健康检查。
然后，既然你应该已经在衡量更传统的领先指标了，那就看看这些指标随着这位新经理如何变化，其中包括：

• 交付。
• 速度。
• 开发品质。
• 价值。

Spice 希望这些新 EM 在适应新角色后能够制定一份技术路线图。他们的团队如何实现以上路线图？

除了人员和技术之外，不要忘记一些重要流程：

• 通过团队协作，流程是否有所改进？
• 你是否看到学习文化正在发展？
• 你是否看到队友愿意分享他们所学到的东西？

请继续为你的工程经理提供建议和指导，帮助他们识别并填补他们在四个象限中的任何空白。这是大多数公司的职业发展图中缺少的一个重要部分，这已经是一种遗憾，Spice 说。随着他们向上、向下和横向管理，工程经理或将成为你未来的 CTO。

“他们是力量倍增器，”她说。“如果得不到支持，他们可能会给组织造成相当大的损害，但如果得到适当的支持和适当的投资，那么他们真的可以增强团队的工作，真正帮助组织取得成功。”

作者：Jennifer Riggins

编译：场长

来源：

https://thenewstack.io/how-to-build-the-engineering-manager-career-path