ERP系统≠ERP软件系统，ERP是一种系统思维

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ERP系统≠ERP软件系统，ERP是一种系统思维

21CTO

资讯 0 2482 2021-06-23 08:35:36

<blockquote data-author-name="" data-content-utf8-length="54" data-source-title="" data-type="2" data-url=""> <section> <section> 导读：谈到ERP，大家既熟悉，又陌生；既爱且恨。对于ERP系统的认识也是见仁见智，莫衷一是，各种误解、曲解。 </section> </section> </blockquote> <img alt="" src="https://www.21cto.com/uploads/images/fae5963fa5013596978808dd62c4e959.jpeg" style="width: 100%; height: 100%;" /> ERP系统本身是一项极其复杂、专业的庞大工程今天的分享，是希望能够帮助大家对ERP系统实施过程中常见的困局有个深入、透明的理解，同时也提供了一些个人的解决方案和建议。   <section data-id="66420"> <section data-width="100%"> <section data-style="line-height:1.2em;color(198,198,199);font-size:16px;text-align:left;" data-width="103%"> 一、什么是ERP系统？ </section> </section> </section>   ERP的前生今世   概括来说，ERP的发展简史大约经历了五个阶段：   第一阶段，库存管理。主要内容是物料的仓储管理、物料库存量管控、物料库存策略管控。   第二阶段，物料计划管理。主要内容是生产计划、采购计划和物料库存量之间的整合。   第三阶段，制造资源计划管理，即MRPII。主要内容是物料需求计划与产能分析之间的整合。包括物料管控、设备管控、产能分析、人力资源分析等。   第四阶段，企业资源计划管理，即ERP。主要是制造资源计划与财务系统的整合，更有延伸到客户管理、供应链管理、人力资源管理等业务系统。   第五阶段，集团化的远程管控，即ERP集成。充分利用互联网、大数据、云技术等，实现大规模的、多产业、多业务、多地域的远程集成管控，也就是多个单一、独立ERP“单元”的集成管控。   这五个阶段是中小企业的发展历程中必经的管理提升之路，正是由于诸多企业没有搞清自己管理水平和发展阶段的位置，盲目实施ERP系统，结果都是以失败而告终。   ERP系统≠ERP软件系统   将两者混为一谈，是目前大多数人对ERP的最大误解！这也是ERP软件商对企业的最大忽悠和误导，ERP实施中的各种障碍和烦恼大都源于此。   ERP是企业资源计划的简称，内涵是指整个企业运行和管控。ERP软件只是对ERP系统的提炼和简化，二者属于内容与形式的哲学范畴。二者最大区别是：ERP系统是企业运行体系与人的高度融合，是活性的管理；而ERP软件只是一套管理工具，是供人使用的工具。所谓“智能”也是“机械化”的程序而已。但是，企业如果将两者混淆不清，往往带来比较严重的后果。   首先，由于ERP体系复杂而企业业务又是不断在变化，很容易误导企业贪大求全地选择ERP软件，导致ERP软件实施无法进行，甚至失败。   其次，ERP软件的本质是工具。既然是工具，就不可能完全取代人的作用。认识不到这点，很容易想当然ERP软件是万能的，可以解决所有业务问题。   再次，无法根据企业实际状况灵活实施ERP软件系统。ERP系统对企业来说永远是客观存在的，但ERP软件的功能可多可少。   最后，这种混淆派生出过多似是而非的思想观念，比如ERP过时论、ERP日薄西山等等。   ERP软件选择的五大误区   企业实施ERP功能越全越好。实施ERP系统，不是要解决所有管理问题，而是要规范管理运行，加快运行效率；企业要清醒地认识自己，尤其是要符合企业自身的人力资源现状，切合实际的实施目标和业务需求。   价格越低越好，对方承诺越多越好。价格过低，对方一定会出现偷工减料；承诺不切实际，兑现肯定成问题。最可怕的是对方为了减少成本，在项目中掩盖严重的管理缺陷和业务陷阱，给后续的业务运作埋下危机。   软件产品知名度越高越好。知名度越高，溢价也越高。软件功能很容易出现质量过剩。产品关键不在知名度，更重要的是否符合企业管理实际状况和发展阶段。   盲目民主决策。人多不仅无益，更容易生乱！ERP系统是一套复杂、专业的软件产品，专业性是其决策关键。只有专业的人员才有资格参与选择决策。外行强势参与，往往添乱！   业务需求直接来自于操作层面，并以此作为选择软件决策依据。ERP系统的专业性、系统性和复杂性，都决定了必须对零星的需求做全面的提炼和整合。简单以此作为需求决策，只能说是本末倒置！   <section data-id="66420"> <section data-width="100%"> <section data-style="line-height:1.2em;color(198,198,199);font-size:16px;text-align:left;" data-width="103%"> 二、基于管理需求和业务需求选择ERP </section> </section> </section>   处理好“美好愿望”与“糟糕现实”之间的矛盾   “理想很美满，现实很骨感”。在现实中，企业对ERP系统大多基于概念性、感性的认识，必须正视自身的管理基础。处理不好“完美理论、美好愿望”与“糟糕现实”之间的巨大矛盾，往往成为日后实施ERP系统的障碍，甚至成为实施失败的根源。实施ERP不是追求完美，而是要清晰需要解决多少具体问题。   定位清晰，避免走弯路   系统功能规划工作如果不理想，ERP项目的实施基本是未战先败。实施ERP系统，企业须清晰回答下面几个问题：   企业实施ERP系统的目的？不能尽说一些空洞而冠冕堂皇的华丽辞藻。目标阐述必须具体、清晰、可执行。   企业本身的具体现状如何？世上最难的就是很清醒地认识自我，很客观地评价自我。企业规划实施ERP系统，就必须事先充分、清醒的梳理、认识、解剖企业自身的业务问题和管理困境，以及各类资源现状。   ERP系统实施的指导思想和基本原则是什么？大多数企业在实施ERP系统前、实施过程中都是缺乏基本原则的，多是凭感觉。切忌盲目与其他企业攀比！只有适合自己的ERP系统，才是最好的！这个道理其实很简单，但在实际项目实施过程中，犯此错误者不在少数。   实施ERP系统我们必须放弃什么？企业要成功实施ERP系统，必须痛下决心，学会放弃！这也是统一思想、统一实施原则的重要组成部分。根据大量案例来看，多数企业根本就没考虑过放弃策略，导致后续的项目实施中西瓜不愿丢，芝麻也要捡，实施起来一团乱麻。   <section data-id="66420"> <section data-width="100%"> <section data-style="line-height:1.2em;color(198,198,199);font-size:16px;text-align:left;" data-width="103%"> 三、决定ERP系统实施成败的四大要素 </section> </section> </section>   理解ERP实施工作的内涵，绝不能当作是一个IT项目   ERP实施往往被误认为仅仅是一个IT项目，这也是ERP实施失败的主要原因之一。在ERP系统中，IT技术、ERP软件只是其中的组成部分。   ERP实施系统工程可以细分为：物料编码的清理、物料清单的清理、研发技术资料和技术图纸的清理、仓库实物的清理、仓库物料台账的清理、各种财务基础数据的清理、各种成本数据的清理、采购需求物控账运算、采购和销售单据的加工处理、物流供应链体系的建立、库存策略的制定、各种业务属性的界定、各种业务规则的制定、业务部门之间流程的清理、ERP软件产品、IT技术和硬件设备、ERP实施项目管理、业务体系培训、软件功能培训、员工技能培训等等。   选择好一位强有力项目推行的统帅   ERP实施项目的主帅人选同样是ERP实施成败最关键的要素之一。不管是内部任命，还是外聘，都必须是一个ERP专家、业务解码专家和实战管理专家，尤其是能够铁腕推行项目，确保执行力度。   首先，实施者必须精通ERP产品的各种功能和特征，而不仅仅只是熟悉和了解，这是成功实施ERP最基本的要求。   其次，ERP是对企业具体业务和管理的提炼和浓缩，这就要求实施ERP必须事先对这些专业性的业务进行清晰的解析，尤其需要能够具体问题具体分析。如果不是一个业务解码专家，根本就无法胜任ERP实施的领导工作。   再次，ERP是一套严谨的管理体系。如果不是一位管理实战专家，没有深厚的管理理论功底，是没法吃透ERP系统的管理精髓，更别说将ERP系统、最先进的管理思想、IT技术与企业的具体业务管理有机地融为一体。   最后是执行。实施过程中经常出现各种业务疑难问题，这就要求能够铁腕推进解决。任何环节的失误，哪怕是拖拉和松懈，都可能会给整个ERP实施工程带来致命的打击。   能够组建一支精干的ERP项目团队   选择精通业务和管理的骨干中层和骨干基层人员。这个类型的成员作用比ERP专业人员的作用还要大。   选择ERP专业人才。这是项目团队的技术核心。最忌用ERP专业人员取代业务人员和管理人员来制定业务和管理解决方案，解决方案包括业务流程梳理、职责分工、业务逻辑运算等。   项目成员的职能分工要明确。主帅人选既要精通业务、管理，又要在团队协调、精神支撑方面能起到举足轻重的作用；职能管理人员和业务骨干要能高效处理业务操作、流程优化以及专业的业务解决方案；ERP专业人员则要担负起所有ERP系统技术问题和具体业务解决方案与ERP 系统功能之间的“翻译”和对接。   最后，要确保团队的决策机制和沟通、协作机制。   科学合理、行之有效的策略方案为前提   要保证项目实施成功，必须在激进与循序渐进之间进行权衡和选择。为保险起见，项目实施最好循序渐进，稳打稳扎。   避免冲击现有业务运行，最好能够借助ERP实施，优先帮助业务部门解决实际难题。   实施策略的重心应该在各个业务环节、各个部门的专业解决方案。而不仅仅是ERP系统实施方案。   项目主持人必须顶住各个方面的压力，特别是对解决方案的不同见解，局外人的评议、误解、非议，包括上级的急切期望、中层的焦躁、基层的畏惧等。   强力赶鸭子上架。主要是逼迫各相关岗位操作ERP系统，现场手把手的指导、熟悉系统操作，暂时降低对数据准确性、及时性的要求。（特别注意：放低要求，并非放纵运行数据混乱）   一张一弛。在强制执行一段时间后，给与操作人员一定的时间消化吸收，对新的操作方式、新的操作工具逐渐熟悉、适应、习惯。这就是循序渐进，相对进度稍缓，但综合考虑，这种方式比较稳妥，实效好，容易成功。   系统流程基本走稳之后，强制要求数据的准确性和及时性，使业务运转更加顺畅、更加高效。   ERP系统实施成功的判断标准   如何判断ERP实施成功，我认为有10个要点： 系统无法完成的需求，人工对接完成。 系统功能与业务差异，变通完成。 各模块功能与操作、流程都已经整合。 各模块负责人都已经熟悉系统的功能与操作。 各模块终端使用者都已经培训完成。 系统能正确运行，运行逻辑准确。 系统中所有单据、报表运行准确。 完全停止手工帐，可以用新系统来支持业务系统的正常运行。 相比不上系统，业务运行效率大幅提升。 不排除存在系统缺陷和管理缺陷，但不严重影响业务系统的正常运行。   对于中小企业，管理基础比较薄弱、第一次实施ERP经验不足，能够达到上述实施效果，就已经是巨大的成功。   <section data-id="66420"> <section data-width="100%"> <section data-style="line-height:1.2em;color(198,198,199);font-size:16px;text-align:left;" data-width="103%"> 四、实施ERP系统中常见的误解及误区 </section> </section> </section>   ERP项目成功实施为何困难重重？   一个企业的管理发展通常会经历这样几个历程：不规范，规范，标准，精细（定量，数字化），并不断循环优化。而ERP系统的实施，基本上是从不规范一步直接跳到标准化管理、定量管理，完全是实现企业管理的三级跳，其艰难程度可想而知。企业对此缺乏清醒的认识，才不至于陷入实施的泥潭。   实施的艰难可以从这两点来一斑窥豹：   管理的基础。包括物料资料、BOM技术资料、各类账务、各类单据报表、业务流程等等，不仅工作繁杂，业务量巨大，更艰难的是梳理人员必须具备深厚的专业功底。谈论ERP时是阳光明媚，真正实施到细处，才发现如入地狱，苦不堪言。   实际运行中种种困境的排除。ERP的运行过程也就是企业整体业务体系运行的过程。ERP软件是一套精细化管理系统，很容易暴露管理、运行、操作中的漏洞，ERP系统不亚于一座管理显微镜，不仅放大了管理问题，也放大了矛盾冲突，这就大大增加了ERP实施的困难程度。   员工为何会抵制ERP系统的实施？   对此，我的分析是：   实施ERP系统之前，将ERP描绘成“救世主”，似乎只要实施成功ERP系统，一切操作困难就迎刃而解。结果现实却并非如此。   实施前期要梳理大量基础资料，工作量巨增，尤其是手工账与系统账同步并行需要相当长的一段时间。   严格要求规范操作，很不习惯，不能短时间内适应，产生烦躁情绪。   ERP功能比较强大，大家一时难以掌握，产生焦虑，甚至恐惧情绪。   项目组实施策略出现失误，导致实施进程受阻，累及员工，包括返工、加班，甚至错误处罚。   规范操作，强制执行，给员工压力太大。没有适当舒缓员工紧张情绪。   项目组没有很好培训、指导员工，尤其是在员工出错、失误时没有及时指导、帮助员工。   没有将ERP系统实施对员工的好处解释清楚，更没让员工从内心接收ERP系统。   ERP系统实施后，为什么会出现“墙内开花墙外香”的现象？   ERP系统实施后，对操作人员要求更加严谨、规范，在这个过程中，员工容易焦虑，甚至恐惧，继而产生抵触。   中层管理人员不熟悉、不精通ERP系统，总感觉似乎失去对员工的管控“权力”，出现系统问题也搞不定。经过ERP系统马拉松式的艰难实施，产生疲惫感。   高层总觉得系统功能不够强大，实施结果不尽人意。诸多问题系统尚无法解决。   老板期望值太高，认为投入人力、物料、财力太多，投入产出不尽人意。另外，对ERP系统的各种非议，对实施成果信心不足。   最大的问题是：绝大多数人习惯于只盯着“问题”，忽视实施ERP系统的整体价值，尤其是对整体管理水平带来的进步和长期效用。   事实上，哪怕是在华为，其实施的IPD、SCM等集成系统，外界好评如潮。但如果去访谈那些系统实施者和使用者，相信也会给你抖出大堆的不足和牢骚。   随着ERP实施，为何反而觉得企业问题越来越多？   这个问题在流程优化中也谈过，但在ERP实施过程中这种现象更加突出。今天再详细解析一下，重点是介绍一些破解之法，供大家实战中见招拆招。   并非原来管理问题少，只是很少有人愿意揭开问题上面的锅盖而已。而ERP实施是一项严密的管理梳理工程，将所有的问题，包括历史上的和目前的所有业务错误、操作失误，一下子都赤裸裸地暴露在大家面前，大家一时也很难以适应。   ERP系统是一个严谨的业务系统。原来人为操作可以马马虎虎的问题，在ERP操作中表现出来的就是错误。ERP系统就如同一个十分较真的人，稍有错误，哪怕微不足道，就会很快反映出来。这样给人感觉就像到处都是错误。其实真正的错误就是那几个、那几类，也许是操作人员一时解决不了很着急，有时又难免有些虚张声势、夸大其词。   解决老问题的同时，又会在不同发展阶段产生一系列新的问题。管理水平就是这样解决问题、产生问题、再解决问题的循环中不断提升的。如果仅依据个别问题就由此下结论说ERP实施效果太差、ERP实施失败，这就很容易导致外行人一棒子打死内行人。最终会严重打击那些积极主动承担重任的人的工作热情。   暴露问题往往也是管理进步的开始，也是实施ERP的初步成效表现。我们应该冷静地分析清楚问题的本质，要研究清楚问题产生的前因后果、来龙去脉。最重要的是如何解决已经暴露或新产生的问题。   越是最基本的东西，越是绕不过去，越是要首当其冲的解决，而且必须十分专业。比如研发的各种技术资料，仓库的各种物料账，财务的各种单据和科目设置，销售订单等等。这些看似简单，本身却十分繁琐而专业的工作，都需要花费相当的精力和时间，还极容易出错。即使是千分之一的错误，其绝对数量也不小，很容易让人感觉业务错误很多。这就更加要求企业扎扎实实去管理基础建设。   ERP系统是一个高度集成、充分共享的信息管理系统，任何环节的错误都不可避免地影响到其他环节，这就是ERP系统出错的放大效应。但只要对应错误源环节做好纠错，其他环节的错误也就自动消除。当然，如果不能够及时正确纠错，势必形成恶性循环，直至系统混乱、瘫痪。   有些并不是真正的问题。或者只是一些抱怨，是大家不愿意、不习惯、不熟悉新的管理方式和操作方式，随着时间的推移和大家的逐步适应，这些抱怨都会越来越少的，但永远不会消失。一些操作性的问题，只需及时解释、解决即可。   冤为替罪羊：无论实施过程，还是使用ERP系统，都不可避免地会出错，遭人非议。出错往往不是软件系统，而是操作系统的人。系统代人受过，成了人推卸责任的替罪羊。   ERP系统成功实施后为何还会失败？   我们也会经常看到一些已经成功实施的ERP系统最后又出现运行失败，根据以往经验，我认为主要来自四个方面。   ERP实施团队人才流失，缺乏专业的团队来维护ERP系统的日常运转。   管理基础薄弱，没有持续改进。实施ERP系统时，进行过大规模的管理优化，但毕竟不可能解决所有问题。这些问题的不断积累，直至爆发，导致ERP系统错误百出，甚至瘫痪。   不能打持久战。ERP系统是一套严谨的管理系统，操作要求规范，严格按章行事。ERP系统实施后，如果没有严格要求，会逐渐出现信息错误增多，直至无法运行。   管理层不能更高、更严格地要求自己，来优化整个管理体系、提升整体管理水平和培养员工技能素质。导致ERP正常高效运转的条件逐渐恶化，直至ERP运行失败。   <section data-id="66420"> <section data-width="100%"> <section data-style="line-height:1.2em;color(198,198,199);font-size:16px;text-align:left;" data-width="103%"> 五、如何破解实施ERP系统中常见的几大难题？ </section> </section> </section>   如何解决“外行领导内行”的困境？   管理者、领导者对业务、管理比较精通，在业务、管理解决方案方面要起到主导作用，领导者在ERP专业方面存在短板，但可以充分利用自己的威望，做好各个职能模块之间的协调工作，做好对ERP专业人才的服务、支持工作。切忌不懂装懂瞎指挥。   作为ERP专业人员，ERP专业技能是其优势，但对业务、管理解决方案却是短板。要谦虚学习、消化各类业务专业解决方案；对于相对“外行”的领导，要尊重对方，充分借用领导的威望，即借力、借势、借威望，来有力推进ERP系统的实施。切忌对业务问题和管理问题大包大揽，喧宾夺主。   如何消除员工的恐惧、焦虑心理？   在ERP系统实施前期，员工产生紧张、焦虑、恐惧情绪都是很正常的，必须做好适当的疏导工作。如果置之不理，或是处理不当，就可能带来严重的后果。   多培训、指导员工，尤其要加大现场指导，及时帮助员工消除失误。   员工出现失误，要分析原因，不能一味处罚。如果是解决方案本身有缺陷，主管要及时检讨、纠正解决方案，并主动承担失误责任。   适当包容员工早期的操作失误，项目组、上级主管应该主动承担责任，舒缓员工心理压力。反之，上级推卸责任给员工，只能雪上加霜。   实施新的流程或方案，项目辅导人员一定要现场指导，而且还要坚持一定的时间。万不可让员工独立操作。否则，员工会恐慌，操作失败又会导致悲观情绪蔓延。   不要实施员工无法完成的方案。项目组成员、管理人员不能自认为简单，完全忽视员工技能和感受。   整个系统实施过程中，应该多奖励少处罚。每隔一段时间，适当放松或庆祝，尤其是阶段性大战之后的疲劳期。   老员工经验丰富却无法熟练操作系统，如何解决？   企业实施ERP系统存在一种非常错误的观念，就是人人参与ERP 系统实施，必须人人能够熟练操作ERP 系统。   各部门、各业务环节，实际上存在大量经验丰富、文化程度不高的老员工，逼迫他们操作ERP系统无异于张飞绣花。企业里有影响力的老员工一旦产生抵触情绪，对ERP系统实施的消极影响很快就变得明显。   解决方法是，适当调整职能分工（即职能优化），这样既能充分发挥老员工的优势，又能对ERP 实施起到更好的促进作用。   总而言之，企业的ERP实施、流程优化、组织变革、管理优化，实施内容基本相同，ERP软件只是一个工具，要能“为我所用、不为其所困”，我们要回归ERP本质，跳出ERP软件的“陷阱”，一切问题便会迎刃而解，至少不至于陷入“当局者迷”的困境！ <section data-role="outer"> <section data-id="99635" data-tools="135编辑器"> <section> <section> </section> </section> </section> </section> <section data-role="outer"> <section data-id="us-3774217" data-tools="135编辑器"> <section data-id="us-3745169" data-tools="135编辑器"> <section data-id="us-3740040" data-tools="135编辑器"> <section data-id="us-3710776" data-tools="135编辑器"> <section data-id="us-3696885" data-tools="135编辑器"> <section data-id="us-3675886" data-tools="135编辑器"> <section data-id="us-3658314" data-tools="135编辑器"> <section data-id="us-3658218" data-tools="135编辑器"> <section data-id="us-3645066" data-tools="135编辑器"> <section data-id="us-3638054" data-tools="135编辑器"> <section data-role="paragraph"> <blockquote data-author-name="" data-content-utf8-length="9" data-source-title="" data-type="2" data-url=""> <section> <section> <section data-role="outer"> <section data-id="us-3774217" data-tools="135编辑器"> <section data-id="us-3745169" data-tools="135编辑器"> <section data-id="us-3740040" data-tools="135编辑器"> <section data-id="us-3710776" data-tools="135编辑器"> <section data-id="us-3696885" data-tools="135编辑器"> <section data-id="us-3675886" data-tools="135编辑器"> <section data-id="us-3658314" data-tools="135编辑器"> <section data-id="us-3658218" data-tools="135编辑器"> <section data-id="us-3645066" data-tools="135编辑器"> <section data-id="us-3638054" data-tools="135编辑器"> <section data-role="paragraph"> <section>文章来源：企友E家  </section> </section> </section> </section> </section> </section> </section> </section> </section> </section> </section> </section> </section> </section> </section> </blockquote>   </section> </section> </section> </section> </section> </section> </section> </section> </section> </section> 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